這幾年來，地產(chǎn)營銷條線動蕩不止，人員流動率極高。房企不僅喜歡從營銷部開始裁員，還出現(xiàn)了頻繁裁撤營銷總的情況，甚至有項目從前期到持銷一共換了5任營銷總！

如此高頻得更換重要部門的高管，到底是戰(zhàn)略需要，還是花樣作死？換人真的包治百病嗎？今天明源君和大家一起嘮嘮，房企是怎么通過濫用營銷總，把項目和公司的聲譽(yù)作死的！

一個地產(chǎn)項目換5個營銷總

(相關(guān)資料圖)

房企如何花樣作死？

明源君前段時間聽說某省會城市一中等規(guī)模的房企，做了一個綜合體項目，期間換了5次營銷總，項目面世的過程跌宕起伏。

首先是跟了老板十幾年的A總，項目剛啟動就介入了。但因為守了很久尾盤沒去接觸市場，A總不僅沒了創(chuàng)新意識，產(chǎn)品觀念也有所滯后。于是很快就被公司調(diào)崗，把這位元老“請走”了。

隨后公司挖來了明星高管B總，Top50房企出身，2個當(dāng)?shù)貥?biāo)桿項目的背書，可謂履歷完美、光環(huán)加身。但公司很快發(fā)現(xiàn)，B總花錢大手大腳，而且做的成果都是“行貨”，不夠?qū)嶋H。

B總也苦于小公司難纏的潛規(guī)則、老板的霸道獨斷，頗有些水土不服，沒多久就離開了。公司和B總的“蜜月期”只維持了半年多，連項目定位都沒做完。

后來接替的C總看似比較低調(diào)，年薪要價也低，比請明星高管省不少錢。但他到崗后迅速做了兩件事：安排大批供應(yīng)商入庫、清除異己。培養(yǎng)“親信”的同時，將“非嫡系”員工清了個干凈。

公司卻對此持縱容態(tài)度，覺得只要C總能成事，就不介意將灰色收入當(dāng)成“禮物”補(bǔ)貼給他。然而C總在業(yè)務(wù)上并沒有取得多少進(jìn)展，難賣的產(chǎn)品一直找不出解決方案。

后來HR還發(fā)現(xiàn)營銷部招人很困難，就在業(yè)內(nèi)打聽了一圈，發(fā)現(xiàn)C總的口碑很差，候選人都不愿意入職。許多供應(yīng)商也因為C總的工作指令混亂、合作態(tài)度蠻橫，而表示不再合作。

公司這才發(fā)現(xiàn)自己在供應(yīng)商圈子和招聘市場中的聲譽(yù)，受到了大量的負(fù)面影響。C總“在位”一年，終于被干掉了，他帶進(jìn)來的親信也都作鳥獸散。

項目進(jìn)入最緊張的籌備階段時，公司終于找到了D總來救火。這位D總是個實在人，到崗后開始大刀闊斧地改革。重新診斷了項目定位和推廣方向，并利用媒體圈的人脈，幫助項目打響了名聲。

在D總的努力下，營銷工作終于走上正軌，這個命運(yùn)多舛的項目也迎來了一期的熱銷。然而到了年底，公司承諾的激勵獎金包，卻遲遲不兌現(xiàn)。

D總和下屬們在半信半疑之間，又等待了半年多。一期已經(jīng)基本售罄了，D總卻還沒拿到當(dāng)初談好的獎金包。和老板多次對談被敷衍后，D總徹底失望，留下二期最難啃的骨頭甩手離去。

最后接替的冤大頭是E總，一來就要面對滿地的爛攤子。

首先是二期的定位工作陷入僵局。E總提報了好幾次方案，老板始終不接受客觀分析，堅持要反市場而行，也不再輕易信任營銷總。

其次是供應(yīng)商的欠款問題。因為營銷總頻繁變動，導(dǎo)致賬款結(jié)算出現(xiàn)很多扯皮事件，供應(yīng)商對這家房企的信任幾乎消耗殆盡，現(xiàn)在已經(jīng)使喚不動了。

再者，原本維護(hù)得不錯的媒體關(guān)系，在D總離職后也逐漸開始崩壞。項目的負(fù)面新聞多了起來，還引起了幾波客戶退房潮，營銷部每天都疲于招架。

經(jīng)歷了5任營銷總后，無論是項目還是公司的聲譽(yù)，都已經(jīng)跌至低谷。E總想要修復(fù)這一切著實困難，而且還不知道自己什么時候又會被換掉……

營銷總換得太頻

帶不來業(yè)績，反而會留下一地雞毛

正常的管理層更替，也許是出于戰(zhàn)略需要或個人選擇。但更換頻率高得不合理的時候，再外行的人都會認(rèn)為，這是房企內(nèi)部出現(xiàn)了大問題。

事情干不成就換人，很方便但卻很懶惰，也不利于企業(yè)進(jìn)行自我審視和進(jìn)步。相反還會埋下許多后患，遲早讓房企招架不住。

一、越專制的公司，越喜歡換人

首先為什么有些房企酷愛換人？其中有很大一部分原因來自于老板的專制。

如果營銷總秉著對專業(yè)、對結(jié)果負(fù)責(zé)的態(tài)度，堅持勸諫，希望改變高層的不利決策。那么專制的老板很容易認(rèn)為：這個人水平不行、眼界不夠，達(dá)不到自己的要求。于是開始換人，換到自己滿意為止。

這類一言堂型的公司，決策通常是獨斷專行、不尊重專業(yè)的。在這樣的企業(yè)文化下，營銷總遲早會失去工作方向，淪為只會配合的工具人。保住職位可以，但實現(xiàn)專業(yè)價值就不用想了。

二、不穩(wěn)定的雇傭關(guān)系中，職業(yè)經(jīng)理人傾向于賺快錢

如果處在一段預(yù)期不穩(wěn)定的雇傭關(guān)系里，一些職業(yè)經(jīng)理人會傾向于去賺快錢，而不去對公司的發(fā)展負(fù)責(zé)。

新來的營銷總一旦得知房企喜歡搞“換血”，自然會忌憚公司，極度缺乏安全感。因此很容易打“賺快錢”的算盤，尋思怎么迅速在崗位上斂財，而不是把項目做好、團(tuán)隊管好。 那么營銷總做出的行為就可能會損害公司利益，比如操縱供應(yīng)商定標(biāo)、無節(jié)制使用渠道分銷等等。

三、營銷總換得太勤，供應(yīng)商管理容易出亂子

營銷口的供應(yīng)商大大小小名目繁多，需要對接和維護(hù)各種服務(wù)單位。如果營銷總更換太頻繁，下達(dá)的指令總是更改，會導(dǎo)致乙方經(jīng)常摸不著頭腦、做無用功。

這必定拉低乙方的服務(wù)效率和質(zhì)量，也會引起合作伙伴的不滿，破壞雙方長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

更有甚者，接替前任的營銷總有可能不認(rèn)之前的賬。要么無理由地更換供應(yīng)商，要么就是在結(jié)算上為難乙方。

這會直接損害到房企的聲譽(yù)，一旦供應(yīng)商紛紛拒絕配合工作，項目將舉步維艱。有些單位甚至?xí)⒉リP(guān)于項目的負(fù)面評論，影響很惡劣。

四、領(lǐng)導(dǎo)更替常伴隨派系之爭，造成人才流失、軍心渙散

有些職業(yè)經(jīng)理人喜歡剛到崗就培養(yǎng)一批親信。通過下屬的贊美與服從，來制造自己能力出眾的假象，這有利于在新東家快速站穩(wěn)腳跟。

所以每當(dāng)新官初上任時，也就意味著下面的團(tuán)隊要發(fā)生“地震”，老員工通常會面臨不分能力高低的“清掃行動”。

長此以往，部門內(nèi)的官僚風(fēng)氣將越來越盛。偽人才滿腦子保職位、跪舔領(lǐng)導(dǎo)；有能力的真人才卻被斗下馬來，惺惺離職，形成典型的劣幣驅(qū)逐良幣現(xiàn)象。

員工流動性大也會導(dǎo)致軍心不穩(wěn)，沒人想踏實地工作，只想著怎么站好隊、抱好大腿，最好能賺點快錢就走。

最終好好的一個營銷部，被搞得烏煙瘴氣、各懷鬼胎。不僅沒有凝聚力、戰(zhàn)斗力，而且一旦遇到棘手的問題，就大難臨頭各自飛，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展非常不利。

五、項目策略頻繁變動，只會損害市場形象

新到崗的營銷總，首先要對項目的現(xiàn)行策略進(jìn)行診斷。而很多新上任高管腦袋里想的是，如果不對前期的策略做出顛覆，怎么凸顯自己的專業(yè)能力和魄力？

于是隨著營銷總的快速撤換，項目的策略方針也不斷改變。有些策略甚至還未見到成效，就被撤回了。這種缺乏延續(xù)性、系統(tǒng)性的做法，很容易把條件不錯的項目搞得不溫不火。

朝令夕改不僅不利于團(tuán)隊去貫徹執(zhí)行，還會損害項目的聲譽(yù)?？蛻艉兔襟w自然會起疑，認(rèn)為這個項目的內(nèi)部管理一直在出問題，任何承諾、優(yōu)惠政策都不可靠。

一旦給市場樹立了這么一個不靠譜的印象，要再扭轉(zhuǎn)是極其困難的。到那個時候營銷總大不了一紙辭呈走人，惡果就只能房企自己吃了。

把好營銷總這一關(guān)

房企要做好6個覺悟

房企想要把好營銷總這個重要關(guān)口，找到靠譜的管理人員，應(yīng)該做的不是頻繁換人，而是爭取一次就選對人。

想要一個真正的人才發(fā)揮作用，還需要房企在內(nèi)部制度、管理作風(fēng)上做好準(zhǔn)備。都換了5個營銷總了，項目還是做不好、部門還是管不好，那房企其實也要反省一下自己。

一、招聘關(guān)必須把好，避開“口碑黑洞”

招一個靠譜營銷總，在招聘階段就應(yīng)該仔細(xì)甄別、謹(jǐn)慎背調(diào)。除了過往的供職企業(yè)以外，還可以在乙方營銷圈、供應(yīng)商圈子里打聽一下。如果候選人業(yè)界口碑非常差，還傳聞有過不良行為，那堅決不能要。

房企千萬不要自作聰明地以為，只要營銷總把事情干好，其他的就不重要。人品和業(yè)界口碑，會影響到未來部門的招聘、供應(yīng)商管理、媒體關(guān)系維護(hù)等多個關(guān)鍵方面。

一旦招了個“口碑黑洞”進(jìn)來，就可能導(dǎo)致團(tuán)隊一直招不到人、供應(yīng)商合作意愿降低、企業(yè)和項目負(fù)面評論增加、部門內(nèi)部管理混亂等諸多棘手問題。到那時候，就不是簡單開除能夠解決的了。

二、別迷信名企光環(huán)，合適的才是最好的

很多中小房企老板對帶著名企光環(huán)的營銷總，有一種近乎迷信的向往。但他們未必會適應(yīng)中小房企的管理風(fēng)格，操盤經(jīng)驗也不一定和項目匹配。

像前文所說的，來自大公司的職業(yè)經(jīng)理人，反而可能水土不服。更別說許多光環(huán)之下的職業(yè)經(jīng)理人，其實很多是靠行情飛起來的，未必有真材實料。

相比之下，與崗位匹配度高的人才，更有機(jī)會和公司愉快合作，因為他們找到了適合自己的發(fā)揮空間。

三、業(yè)績指標(biāo)要講求實際，并給予充分的檢驗周期

一些急功近利的房企，給營銷部下業(yè)務(wù)指標(biāo)都是獅子大開口，根本完不成。

如果營銷總費(fèi)盡心思勸說，老板還是聽不進(jìn)去，那他們可能會直接放棄這個不現(xiàn)實的目標(biāo)，轉(zhuǎn)而尋求快速斂財。反正業(yè)績完不成，獎金也拿不到了，不如就用其他的手段抓緊賺錢。

這也是房企很容易被自己反噬的環(huán)節(jié)。而理性的做法是尊重市場，定一個稍有難度的業(yè)績指標(biāo)，同時給到對應(yīng)的激勵措施。讓營銷總知道沖一把是有機(jī)會的，獎金還是能拿到的，沒有必要去搞歪心思。

同時要給予足夠的檢驗周期?；陧椖坷?、管理穩(wěn)定性的考慮，營銷總至少要把營銷籌備期到持銷期這一段時間做滿，房企才能考慮是否更換。否則牽一發(fā)動全身，市場風(fēng)險比較大。

四、承諾的激勵不兌現(xiàn)，營銷總換一個走一個

營銷部作為一線業(yè)務(wù)團(tuán)隊，無論是老總、策劃還是銷售，大多都是沖著項目獎金、傭金來的。想要穩(wěn)住軍心，房企必須要學(xué)會及時兌現(xiàn)承諾，讓團(tuán)隊出門能打仗、回營能開鍋。

如果承諾好的激勵措施，到項目賣完了都在拖延不兌現(xiàn)，那這樣缺乏契約精神的企業(yè)是不可能留住人的，換再多營銷總最后都會走。

五、老板要有胸懷，懂得放權(quán)、給予籌碼

既然花大精力招來了高管，那就應(yīng)該讓其發(fā)揮應(yīng)有的專業(yè)能力和管理才能。如果老板很專制，剝奪了營銷總大部分的業(yè)務(wù)決策權(quán)，那就等于是花一大筆錢買了一個花瓶，公司其實是很吃虧的。

房企要學(xué)會放權(quán)，并給予營銷總足夠的資源支持，讓他們能夠果斷做出決策，并擁有管理下屬的籌碼。

比如公司可以給予營銷總一定的權(quán)限，讓他們在許可范圍內(nèi)給下屬提薪、晉升或發(fā)放獎勵。這有助于新上任的營銷總快速服眾、站穩(wěn)腳跟。

如果沒有這些管理籌碼，下屬發(fā)現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)手里得不到任何好處，那團(tuán)隊的凝聚力、工作積極性都會下降，老總的位置自然也坐不穩(wěn)。

六、建立完善透明的制度，去除暗箱操作空間

如果老板實在是疑心太重，不肯信任營銷總，那么也應(yīng)該通過制度的完善來制衡，而不是針對營銷總個人去嚴(yán)防死守。

比如招采、定標(biāo)等比較敏感的環(huán)節(jié)，可以設(shè)立更嚴(yán)密的招采制度，讓成本部、采購部、品牌部等多個部門共同參與、互相監(jiān)督。

也可以把入圍和定標(biāo)規(guī)則做得再細(xì)一些，比如實名制推薦、限量推薦、限額推薦等，最大限度地去除暗箱操作的空間，用制度來防范和杜絕不良行為。

結(jié)語

一個項目能換5個營銷總，這顯然不可能全是個人的原因，房企自身的管理漏洞也無處不在。什么樣的土壤，就會結(jié)出什么樣的果。房企頻繁更替高管的“懶政”舉動，對企業(yè)和人才都沒有益處。

但明源君認(rèn)為，這也許是一個行業(yè)泡沫出清的過程。如果用人單位和人才都能加強(qiáng)自己的甄別能力，提高互相匹配的效率，讓差的公司無人可招、差的高管無處可去，那營銷人的職業(yè)環(huán)境，說不定會變得更好。

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