在商場，安踏、李寧的門店正在逐漸取代那些國際品牌；在直播間，人們愿意為所有以國貨之名的新銳品牌買單；在資本市場上，它們也被認為是一條充滿前景的熱門賽道。

作者 |陳白

圖源 |圖蟲創(chuàng)意

由于出眾的代工能力，中國制造已經作為一種供應鏈標簽馳名全球多年，但直到今天，中國的消費品公司才算是真正意義上坐上牌桌。

今年3月底，莆田市鞋業(yè)協(xié)會宣布，“莆田鞋”集體商標已獲得國家知識產權局批準成功注冊。這一集體品牌的定位是，“中國好鞋，莆田制造”；在莆田隔壁的晉江，這場品牌戰(zhàn)已經取得不錯戰(zhàn)績：根據安踏最新發(fā)布的2021年財報，其2021年營收達到493.3億元，超越阿迪達斯，直逼耐克，終結國內運動服飾NIKE+Adidas的“雙超”格局。在資本市場，去年安踏以突破5000億港元的市值超越lululemon，在全球知名運動品牌市值排行排名第三，直逼排名第二的阿迪達斯。作為對比的是，2021年多個國際運動品牌先是因“新疆棉”事件陷入抵制風波，下半年又遭供應鏈環(huán)節(jié)的接連打擊，接連敗退。

如今來看，剛剛過去的2021年可能確實是中國消費品牌發(fā)生變遷的一個轉折節(jié)點。對于長期處于供應鏈下游、只能掙取最微薄代工紅利的中國工廠來說，新的窗口期開啟了。

快速發(fā)展的大數據和用戶互動所形成的潮流趨勢，意外地使得當年哈耶克所提出的消費者主權時代真正來臨：在面向終端消費者的市場，消費者的偏好無疑是企業(yè)戰(zhàn)略至關重要的依據——中國正是僅次于美國的全球最大的消費品市場之一，作為距離用戶最近的品牌，安踏們天然具有“地緣”之利。從今天的情勢來看，這種地利中還包括了消費者身份認同這一巨大的認知優(yōu)勢。

比如，安踏將其核心產品跑鞋定位“水泥地殺手”，這源于安踏集團掌門人丁世忠此前對中國年輕一代的消費洞察。事實證明，這一定位取得了成功。以籃球運動為例，美國男孩基本在木地板和塑膠地板上打球，而中國男孩因場地有限，大多在水泥地上打球。所以，前者穿的籃球鞋，彈性是重要考核指標；而后者的鞋子，更關心如何才能不傷到腳。

當然，除此之外，在我們以往一直擅長的制造領域，隨著產業(yè)數字化進程的推進，也正在使得擁有柔性供應鏈體系的中國企業(yè)具備了更強的比較優(yōu)勢。同樣以安踏為例，其從2020年開始所重點推動的DTC生產模式（Direct to Consumer，直接面向消費者），已經是當下中國運動鞋服品牌公司的主流做法。

這是中國消費品企業(yè)的成長方法論，也是當下國潮崛起的產業(yè)基礎所在。我們歡呼于它們的成功：在商場，安踏、李寧的門店正在逐漸取代那些國際品牌；在直播間，人們愿意為所有以國貨之名的新銳品牌買單；在資本市場上，它們也被認為是一條充滿前景的熱門賽道。

但阿迪和耐克就真的如同我們想象的那樣岌岌可危了嗎？恐怕未必。

事實上，從耐克和阿迪達斯的發(fā)展歷史來看，無論是所謂的牽手運動員、贊助運動會，還是創(chuàng)新科技產品引領市場、多元化品牌戰(zhàn)略或者DTC模式，中國品牌扮演的，依然是跟隨者的角色。

當1999年丁世忠將安踏“我選擇 我喜歡”的口號打上央視屏幕時，耐克早在20年前的美國市場就作出了類似的營銷布局；耐克于2015年提出將DTC直營業(yè)務當作公司戰(zhàn)略，安踏作出這一決策是五年之后的2020年。當耐克2021年在北美、非洲、歐洲、中東、亞太收入均取得大幅增長之時，包括安踏在內的所有國產消費品牌取得的巨大成功，主要還是本土市場的貢獻，海外市場的占有率大部分都可以忽略不計。

盡管當下全球化遭遇了逆流和挑戰(zhàn)，但在商業(yè)世界的分工和循環(huán)中，沒有任何一家真正偉大的企業(yè)是基于單一市場的成功的。要想真正成為產業(yè)的引領者，當下絕非歡呼國產品牌挑戰(zhàn)國際大牌已取得成功的終局時刻，相反，這只是一個階段性的開始。什么時候中國的消費公司不再以登上倫敦時裝周、成為某款潮流產品的“平替”作為自己的核心賣點之時，或許才是中國消費品牌的真正逆襲之時。

當然，目前消費者的國潮情緒熱度不減，這也是企業(yè)的發(fā)展機遇所在；但對于那些有志于基業(yè)長青的中國公司們來說，面對未來，還需要保持謙遜和清醒。

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