（原標(biāo)題：獨(dú)家 | 海底撈回應(yīng)關(guān)店300家：誤判疫情形勢，但不會(huì)裁員）

對疫情走勢的誤判以及對公司管理新挑戰(zhàn)的忽視，使海底撈在疫情后想要“抄底”反被“套牢”，現(xiàn)在，它決定斷尾求生

圖/視覺中國

文 | 《財(cái)經(jīng)》記者 楊立赟 王穎 馮奕瑩

編輯 | 余樂 陸玲

火鍋龍頭企業(yè)海底撈（6862.HK）將在2021年底之前關(guān)停300家門店的消息令外界嘩然。這個(gè)數(shù)字相當(dāng)于海底撈2019年全年新開門店數(shù)，也相當(dāng)于門店總數(shù)的約20%。

海底撈自2019年起實(shí)行擴(kuò)張戰(zhàn)略，疫情后更是逆勢擴(kuò)張，決定“抄底”開店。但是事實(shí)證明，這一決策存在對疫情走勢的誤判，以及對管理難度的忽視。擴(kuò)張戰(zhàn)略帶來了營收增長，但翻臺(tái)率和凈利潤率卻接連下跌。效益較低的門店正在拖累海底撈。

11月9日，海底撈執(zhí)行董事兼副首席執(zhí)行官楊利娟接受了《財(cái)經(jīng)》記者的專訪。她表示，此次宣布關(guān)停的300家門店，有不少是2020年和2021年新開的店。這表明海底撈對疫情后的恢復(fù)速度出現(xiàn)了誤判。

“2020年3月疫情趨于平穩(wěn)，到了四五月份重新開業(yè)時(shí)，恢復(fù)得比較快，加上當(dāng)時(shí)店鋪好找、（房租等）優(yōu)惠條件多，我們認(rèn)為可能是個(gè)機(jī)會(huì)，想抓住這個(gè)機(jī)遇。沒有想到疫情會(huì)反復(fù)，會(huì)延續(xù)這么久?！?/p>

除了海底撈，另一火鍋行業(yè)上市公司呷哺呷哺（0520.HK）也于2021年8月宣布了關(guān)閉200家虧損門店的決定。火鍋江湖的競爭愈發(fā)激烈，消費(fèi)者的口味變化多端，疫情反復(fù)疊加原材料價(jià)格上漲，更讓餐飲業(yè)者舉步維艱，行業(yè)的春天遙遙無期。

在收縮門店的同時(shí)，海底撈還宣布開展“啄木鳥計(jì)劃”，進(jìn)行一系列內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整。 “我們的愿景是要活下去。”楊利娟說：“今天看起來特別大的困難，也許五年以后就不覺得它是個(gè)困難。”

疫情后，想抄底反被“套牢”

海底撈這次“斷舍離”釋放出一個(gè)信號(hào)，公司將適時(shí)收縮業(yè)務(wù)擴(kuò)張計(jì)劃。

在疫情最兇猛的2020年上半年，海底撈凈虧損9.65億元，2020年下半年實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。2020年全年，海底撈實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入286億元，同比增長7.8%；凈利潤為3.09億元，同比下降86.8%。

2021年上半年，情況仍未得到多大改善，報(bào)告期內(nèi)營收200.94億元，凈利潤9650萬元，雖然同比都增長了100%以上，但是仍未恢復(fù)到疫情前的水平，凈利潤僅為2019年上半年的十分之一左右。

對于增收不增利的現(xiàn)象，海底撈董事會(huì)主席張勇曾2021年6月的業(yè)績溝通會(huì)上回應(yīng)稱，餐飲行業(yè)是傳統(tǒng)行業(yè)，有邊界，不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)范圍越大，成本越低。我們餐飲企業(yè)開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯(cuò)了，更可能連增收都沒有。所以過去餐飲企業(yè)能上市是不常見的。

張勇在那次會(huì)議上還承認(rèn)自己對新冠疫情的趨勢判斷錯(cuò)誤，“2020年6月份我判斷疫情在9月份就結(jié)束，但是直到今天為止，我們在中國臺(tái)灣、新加坡的店還受疫情影響開不了。去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識(shí)到問題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份了?！?/p>

楊利娟表示，反反復(fù)復(fù)的疫情引發(fā)一些連鎖反應(yīng)，比如商場過剩等，部分門店的選址也存在失誤。這些連鎖反應(yīng)傳導(dǎo)到海底撈門店的運(yùn)營存在滯后性?！昂髞砦覀儼l(fā)現(xiàn)新簽的商鋪不及預(yù)期，一開始想觀察兩三個(gè)月，提升管理，等它回溫，但是持續(xù)到現(xiàn)在還是存在很多困難?！睏罾瓯硎?，基于這些門店的經(jīng)營狀況和自身存在的各類問題，公司對這些門店作出了關(guān)停的決定。

對于被淘汰的門店，海底撈有自己的一套篩選標(biāo)準(zhǔn)。楊利娟稱，此次關(guān)停的門店是從外部客流量、周邊門店密度以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)三個(gè)維度篩選，其中，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的主要指標(biāo)是翻臺(tái)率和門店的盈利情況。“我們是一家一家去做測算的，不是想好了要砍掉整體門店的20%這個(gè)比例?！辈贿^，她沒有透露具體的指標(biāo)數(shù)值。

關(guān)店后員工如何安置？楊利娟透露，此次關(guān)店涉及到兩萬名員工，海底撈承諾不會(huì)裁員，將妥善安置所有員工，他們大多將被分配到現(xiàn)有的門店。據(jù)她稱，關(guān)停是逐步進(jìn)行的，很多門店本身就有用工缺口，隨著員工的自然流失和更替，現(xiàn)有門店并不會(huì)出現(xiàn)人員過剩的情況。

未來是否還會(huì)開新店？海底撈在公開信中表示，若餐廳的平均翻臺(tái)率低于4次/天，原則上不會(huì)規(guī)?；_設(shè)新的海底撈門店。

過去，海底撈的超高翻臺(tái)率一直讓同行望塵莫及。2018年，海底撈平均翻臺(tái)率達(dá)到5.2次/天。即便是擴(kuò)店超300家的2019年，海底撈平均翻臺(tái)率也達(dá)到了4.8次/天。

然而，2020年這一數(shù)據(jù)跌至3.5次/天，2020年疫情影響較大，但2021年上半年疫情緩解的情況下，翻臺(tái)率進(jìn)一步下滑到3.0次/天，其中新開餐廳翻臺(tái)率僅為2.3次/天。

楊利娟認(rèn)為，由于外部變化太大，目前無法預(yù)測何時(shí)能夠達(dá)到4次/天的翻臺(tái)率。她稱，目前公司最看重的是翻臺(tái)率和盈利情況，一旦達(dá)到目標(biāo)，未來還會(huì)繼續(xù)拓展。

雖然海底撈看重翻臺(tái)率和盈利，但并不會(huì)考核到門店。

“現(xiàn)在和未來，海底撈對門店的考核，都將是‘員工努力程度和顧客滿意’兩方面，不會(huì)考核翻臺(tái)率和利潤率?！睏罾暾f，因?yàn)橛绊懛_(tái)率和利潤率的因素很多，比如門店選址，會(huì)造成不公平。如果用這兩個(gè)指標(biāo)來考核門店，是最簡單的，但也會(huì)帶來非常多的負(fù)面效應(yīng)。比如門店該修的就不修，該花的錢就不花。

縮小管理半徑 恢復(fù)大區(qū)管理制

海底撈在公開信中還提到，“組織結(jié)構(gòu)變革讓各級(jí)管理人員無法理解且疲于奔命，優(yōu)秀店經(jīng)理數(shù)量不足，過度相信連住利益的KPI指標(biāo)，以及企業(yè)文化建設(shè)的不足”也是門店經(jīng)營未達(dá)預(yù)期的一部分原因。

楊利娟表示，這300家門店不達(dá)標(biāo)，主要原因在于自身管理問題?！氨热?，本來新開門店是要去驗(yàn)收、考試、復(fù)核的，但是疫情之后跨地區(qū)跨城市沒有那么方便，給管理帶來一定難度，有些問題隱藏到里面，到一個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)就爆發(fā)出來了?！?/p>

組織結(jié)構(gòu)的變革，已成為海底撈不可回避的命題。

“啄木鳥計(jì)劃”被海底撈高層解讀為“把樹表皮下害蟲找出”。該計(jì)劃旨在整合經(jīng)營業(yè)績不佳門店，同時(shí)著手重建和強(qiáng)化產(chǎn)品職能部門，恢復(fù)大區(qū)管理體系，縮小管理半徑。

楊利娟解釋道，在2018年以前，海底撈采用的就是大區(qū)管理體系，在這個(gè)體系中，大區(qū)經(jīng)理管理家族長和店長。

家族長和店長就是海底撈的師徒關(guān)系，他們之間采用的是利益裂變的激勵(lì)政策。一個(gè)師傅所帶的徒弟裂變出6家-12家門店時(shí)，就可以建立一個(gè)“家族”，師傅就成了“家族長”，他的主要職責(zé)是傳播企業(yè)文化、對徒弟開的門店進(jìn)行“傳、幫、帶”；徒弟每開一家新店，師傅都能從中獲得業(yè)績提成。這就是海底撈著名的“師徒制”模式，也是“連住利益，鎖住管理”的一部分。

但是在2018年之后，海底撈一改過去的大區(qū)管理體系，采用教練管理方式。楊利娟介紹，在這個(gè)模式下，海底撈一共有10名教練，每個(gè)教練分別負(fù)責(zé)門店的人事、工程、店輔導(dǎo)、產(chǎn)品創(chuàng)新、食品安全等方面，但是每個(gè)人要管理所有的門店，當(dāng)僅有三、五百家店時(shí)，海底撈認(rèn)為這個(gè)模式能夠提升管理效率。

然而事實(shí)證明，隨著規(guī)模擴(kuò)大，教練對于遍布全國的1579家門店鞭長莫及。因此，“啄木鳥計(jì)劃”強(qiáng)調(diào)恢復(fù)大區(qū)管理體系，縮小管理半徑。

楊利娟曾經(jīng)在擔(dān)任大區(qū)經(jīng)理時(shí)一人管理100多家門店?，F(xiàn)在恢復(fù)大區(qū)管理體系之后，海底撈總共設(shè)置了七個(gè)大區(qū)經(jīng)理，一個(gè)大區(qū)經(jīng)理管理不超過300家門店，理論上總共可以管理2100家門店。

對于管理模式的變化，楊利娟稱，“沒有一種管理模式是可以永久不變的、是萬能的。隨著規(guī)模變大，組織架構(gòu)的調(diào)整是一種必然。有些地方出現(xiàn)一些問題，我們再把它再調(diào)整回來?！?/p>

擴(kuò)張失調(diào)癥

伴隨著低迷的業(yè)績，海底撈的股價(jià)也經(jīng)歷了如同過山車般的大起大落。

2018年9月26日，海底撈在港交所掛牌，發(fā)行價(jià)為17.8港元/股。2020年8月起，海底撈股價(jià)一路飆升，至2021年2月，海底撈股價(jià)達(dá)到歷史新高的85.75港元/股，總市值曾一度接近4700億港元。

但之后股價(jià)便開始斷崖式下跌。截至11月10日，海底撈收盤報(bào)20.6港元，總市值1125億港元。股價(jià)較年內(nèi)高點(diǎn)已跌去75%，市值也隨之縮水了四分之三。

面對股價(jià)的大跌和市值的縮水，楊利娟表示：“我們不太考慮股價(jià)的問題，股價(jià)是控制不了的，首先把自身業(yè)績做好?！?/p>

如今，火鍋江湖競爭日益激烈，幾乎每一個(gè)細(xì)分賽道都有主打的品牌，從呷哺呷哺、巴奴到小龍坎、撈王等，海底撈的市場競爭者層出不窮。與此同時(shí)，消費(fèi)者的口味需求也在不斷變化，偏好嘗鮮，打卡網(wǎng)紅店。

面對此態(tài)勢，瘦身后的海底撈該如何突出重圍？曾以服務(wù)和管理被封為餐飲業(yè)標(biāo)桿的海底撈，該如何打好手中的牌？

楊利娟認(rèn)為，一些消費(fèi)者認(rèn)為海底撈是服務(wù)取勝，實(shí)際上，菜品創(chuàng)新、食品安全、門店環(huán)境也都是服務(wù)，“我們核心的優(yōu)勢不是狹義的服務(wù)，而是供應(yīng)鏈優(yōu)勢、食品安全的管控體系，長期海底撈消費(fèi)的顧客，都是看重這些能力?！?/p>

為了尋找新的增長曲線，近幾年來海底撈也在不斷試水新業(yè)態(tài)，從面館、小酒館到奶茶店，加上外賣、自熱火鍋等零售周邊產(chǎn)品，跨界效果究竟如何？

2021年中報(bào)顯示，海底撈的外賣業(yè)務(wù)占比1.7%，調(diào)味料產(chǎn)品及食材銷售的營收占比1.1%，“其他餐廳經(jīng)營”收入僅占總收入的0.5%。

楊利娟說，目前海底撈仍然把重點(diǎn)放在火鍋堂食本身，公司對預(yù)制菜、外賣等方面的涉及，是順應(yīng)新的消費(fèi)需求，是服務(wù)的補(bǔ)充，并不是要重點(diǎn)開拓的市場，在整體占比較小。

中式餐飲連鎖突進(jìn)背后

在2019年，以門店數(shù)量計(jì)算的話，海底撈是中國規(guī)模第二大火鍋連鎖店，排在呷哺呷哺之后。2019年底，呷哺呷哺門店總數(shù)達(dá)到1124家，而海底撈在全球的門店數(shù)為768家。

2020年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這一年，呷哺呷哺餐廳門店數(shù)減少到1061家，而海底撈餐廳網(wǎng)絡(luò)進(jìn)一步擴(kuò)大，當(dāng)年新開門店544家，全球門店數(shù)量達(dá)到1298家。

根據(jù)第三方餐飲數(shù)據(jù)平臺(tái)窄門餐眼實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)，2021年11月，目前中國門店數(shù)超過300家的火鍋連鎖共有20家，超過500家的火鍋連鎖共有11家，其中排名前幾的分別為：海底撈1571家、呷哺呷哺956家、王婆大蝦871家、小龍坎859家?；疱佡惖绹@著門店數(shù)量的競爭較為粘著。

不過，即便關(guān)停300家店后，海底撈依然是最大的火鍋連鎖店。

目前，已上市的餐飲企業(yè)公布的旗下餐飲翻臺(tái)率數(shù)據(jù)，均未恢復(fù)到2019年水平。

數(shù)據(jù)來源：上市公司財(cái)報(bào)、待上市公司招股書

火鍋類品牌中，大部分品牌的翻臺(tái)率都大幅低于2019年水平。其中，2021年上半年海底撈翻臺(tái)率相比疫情前下滑速度最快，但仍高于其他火鍋品牌。呷哺呷哺的翻臺(tái)率雖然與2019年相差并不大，卻低于其他幾家。

一家大型商業(yè)地產(chǎn)西北區(qū)域招商人員桃子（化名）告訴《財(cái)經(jīng)》記者，近兩年的疫情對購物中心影響很大，商場客流受到了很大影響，太二酸菜魚、海底撈等這些餐飲品牌主要開在購物中心里面，也會(huì)受到影響。

桃子以某省會(huì)城市的萬象城為例，她表示，該項(xiàng)目里的海底撈是個(gè)老店，同時(shí)周圍沒有其他店，一直是比較稀缺的，所以集聚性會(huì)比較好，業(yè)績也一直是全城前幾名，沒有受到太多的影響。不過，最近因疫情影響，這家海底撈也必須關(guān)店半個(gè)月。

加華資本創(chuàng)始人宋向前曾在接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪時(shí)表示，“無論是食品連鎖、還是藥品連鎖或者其他連鎖業(yè)態(tài)，作為現(xiàn)代化零售都是一種相對比較高級(jí)的業(yè)態(tài)。連鎖化的企業(yè)一定是品牌化、規(guī)范化、規(guī)模化。連鎖要‘連住利益,鎖住管理’，這個(gè)過程需要管理科學(xué)和智慧”。

責(zé)編 | 阮璐陽

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海底撈，登上熱搜第1。

其實(shí)，海底撈上熱搜并不奇怪。

只不過這次有些尷尬，因?yàn)椋?/p>

海底撈宣布，在今年年底前，要關(guān)停300家左右的門店。

如果按照300家店來算，是個(gè)什么概念呢？

到今年上半年，海底撈在我們大陸地區(qū)門店數(shù)量是1491家。

簡單地做一道數(shù)學(xué)題：也就是接近每5家店，要關(guān)停1家。

做生意，都講究蒸蒸日上。這樣大規(guī)模關(guān)停店面，難免讓大家有不一樣的聯(lián)想。

對于關(guān)停門店，海底撈也有進(jìn)一步的解釋：其中部分門店只是暫時(shí)休整，會(huì)擇機(jī)重開，休整周期最長不超過2年。海底撈也不會(huì)裁員，在集團(tuán)內(nèi)妥善安頓關(guān)停門店的員工。

海底撈是近10多年來，不折不扣的網(wǎng)紅火鍋店。

但為什么會(huì)走到今天這一步？

網(wǎng)友們有很多評論，比如說，服務(wù)好一直是海底撈的招牌。

但越來越多人感覺，海底撈是“服務(wù)過度”，對于有社交恐懼癥的人來說，到海底撈吃火鍋，掏了錢，還要承受不小的壓力。

也有網(wǎng)友說，海底撈菜品價(jià)格貴、分量小，一個(gè)人平攤下來怎么也需要150塊，實(shí)在是有些貴了。

網(wǎng)友評論

但海底撈關(guān)停300家門店，卻又不是這么簡單。

很多人可能不知道，海底撈已經(jīng)快30歲了。

1994年，海底撈在四川簡陽開了第一家店。

但海底撈走出四川，是5年之后的事情了。

1999年4月，海底撈在西安開了雁塔店。3年之后，到了鄭州，又過了2年，把生意做到了北京城，2006年，海底撈火鍋開到了上海灘......

海底撈，品牌號(hào)召力越來越大，成了網(wǎng)紅。

1994年正式創(chuàng)建的四川省簡陽海底撈火鍋店

強(qiáng)大的品牌號(hào)召力，不只是讓海底撈店店爆滿，還得到了更多實(shí)實(shí)在在的好處。

比如，大家一般都認(rèn)為，開實(shí)體店，最大的成本肯定是房租。

但其實(shí)對海底撈來說，這條規(guī)則并不成立。

因?yàn)橛泻５讚疲蜁?huì)有人氣?，F(xiàn)在商業(yè)綜合體越建越多，商場為了聚人氣，對海底撈、星巴克這樣的大IP，給的租金非常非常優(yōu)惠，甚至送裝修，倒貼錢，還會(huì)安排專門電梯，方便海底撈24小時(shí)營業(yè)。

有人做過比較：在一線城市的一個(gè)商場，同樣是開火鍋店，海底撈租金是每月每平方米50元，而一個(gè)其他普通品牌要150元。

做個(gè)對比，一般的餐飲企業(yè)，租金要占到營業(yè)額的25%。

可怕的是：海底撈租金成本只有營業(yè)額的3.9%！

正是靠著這種強(qiáng)大的優(yōu)勢，海底撈2019年?duì)I收265.56億元，凈利潤高達(dá)23.45億元。

遠(yuǎn)遠(yuǎn)比同行優(yōu)秀。

海底撈宣傳片截圖

也許正是這種強(qiáng)大的優(yōu)勢，讓海底撈走到岔路上：

海底撈開始瘋狂擴(kuò)張、開店。

2019年，海底撈新開門店308家，2020年，雖然疫情還時(shí)不時(shí)來騷擾，但是海底撈開店不但沒有放慢，反而加速了，一年新開店面544家。

今年上半年又新增店面299家。

這又是一個(gè)什么概念？

簡單來說：

每3家海底撈店面中，有差不多2家是在最近兩三年里開的。

沒錯(cuò)，海底撈可以很便宜地拿到房子開店，但是人員可是硬支出。

2018年底，海底撈的員工是6.9萬人，但不到3年，員工已經(jīng)突破14萬人，用人成本高達(dá)71.6億元。

除了用人成本上升，擴(kuò)張帶來了一系列后果：海底撈不再招人稀罕，餐飲業(yè)最看重的翻臺(tái)率，海底撈在2017年和2018年時(shí)高達(dá)5次/天，但2019年下滑到4.8次，去年更只有3.5次。內(nèi)部消息說，現(xiàn)在已經(jīng)不到3次。

所以，大家也能發(fā)現(xiàn)，很多海底撈現(xiàn)在根本不用排隊(duì)。

瘋狂擴(kuò)張的教訓(xùn)，也很快降臨。

2019年上半年，海底撈凈利潤是9.12億元，2020年上半年因?yàn)橐咔樘潛p9.65億元，2021年上半年凈利潤大概是1個(gè)億。

海底撈生意越做越大，但卻越來越不賺錢。

資本市場，反應(yīng)最敏銳。

海底撈2018年在香港上市，總市值最高有4700億港幣，而今年股價(jià)跌去75%，市值蒸發(fā)3500億港元。

海底撈老板張勇反思，“去年6月我進(jìn)一步作出擴(kuò)店的計(jì)劃，現(xiàn)在看確實(shí)是盲目自信。當(dāng)我意識(shí)到問題的時(shí)候已經(jīng)是今年1月份，等我做出反應(yīng)的時(shí)候已經(jīng)是3月份了?！?/p>

順境時(shí)盲目，是企業(yè)，也是個(gè)人最容易犯的錯(cuò)誤。

海底撈，這次也要走出神話。

其實(shí)，早一點(diǎn)下定決心，壯士斷腕，是不錯(cuò)的選擇。

大連的老王當(dāng)年把很多資產(chǎn)賣掉，灰頭土臉的，但總歸是渡過了難關(guān)，平穩(wěn)落地。

可反觀廣州的許主席，焦頭爛額的日子，還不知道什么是個(gè)頭呢。

無論如何，還是祝福海底撈。