新的時代來臨了。

文 / 巴九靈

有人問過張瑞敏：“你會在意有一天退下來嗎？”

他回答道：“老兵不死，只是淡出舞臺。”

這一天來了。

11月5日，在海爾集團的換屆大會上，張瑞敏主動提請不再參與新一屆董事提名。

在他和海爾37年的故事里，總能提到一把錘子。它砸掉76臺不合格的冰箱，砸掉冗余的人員架構，砸掉傳統(tǒng)工業(yè)企業(yè)的模式，每一次都是不破不立。這一次，他把錘子揮向自己，斷開對海爾的管理權，目送企業(yè)遠行。

張瑞敏年過七旬，退休早有風聲，但外界的震蕩在于張瑞敏是海爾的靈魂人物，而他卻用放權來證明，海爾正在放棄科層制組織管理，尋找更科學的傳承機制。說到做到，張瑞敏干脆到讓人咋舌。

回顧之前的37年，張瑞敏一貫如此，超前，果斷，幾乎看不到他瞻前顧后和畏首畏尾的時刻，在商業(yè)上，他一直像一個激進而敏銳的少年。

他有一雙年輕的眼睛。

1995年，在北京的梅地亞中心，孔府宴酒用3100萬競得央視廣告的標王，獲得了每天在黃金時段播放十幾秒廣告的權限。

同年，張瑞敏花了一樣多的錢，在央視打了一個超長的廣告。1995年，每集10分鐘，一共212集的《海爾兄弟》在央視播出。

這部科普動畫其實是海爾和一家動畫公司共同投資的，海爾不要求加廣告詞，只規(guī)定兄弟的形象要正面。為此，海爾集團每集需要承擔15萬元的制作費用，總投入超過3000萬元。這部動畫片在央視和各個衛(wèi)視播出了數(shù)年，還成為中國第一部出口國外的動畫片。

海爾兄弟的形象刻在了一代人心里，這部動畫提升的銷售額和隱形價值都難以估量。如果你還記得這兩個小人，那你可能會想起來，你家擁有的第一個動漫周邊，大概率是海爾的冰箱或洗衣機。

這次成功的文化營銷歸功于張瑞敏的觀察。

上世紀80年代引入中國的《鐵臂阿童木》是在卡西歐的贊助下完成的，鐵臂阿童木的形象和卡西歐的手表、電子琴等產(chǎn)品捆綁在一起，銷量大增。動畫片老少咸宜，能夠提高用戶對品牌的認可。

張瑞敏發(fā)現(xiàn)了機會，他開始設計品牌形象、包裝，同時進行動畫片的嘗試。算起來，做品牌文化建設與1985年砸冰箱抓質量的時間基本重合。

多數(shù)人只知道，在其他廠家做次品時，他抓質量，砸冰箱，卻不知道他在抓質量的同時還在做品牌文化的外延。

對外界保持觀察和傾聽，繼而發(fā)現(xiàn)更多機會，在張瑞敏的商業(yè)生涯里隨處可見。

員工曾跟他反饋，在顧客家安裝家電之后，發(fā)現(xiàn)顧客還要打掃灰塵，不知道要不要進去幫忙，畢竟超出家電服務的范圍了。

張瑞敏聽說這件事后，當即要求上門安裝的員工每個人都要帶一塊抹布，安裝后清理灰塵，把善后也加入服務。這是一個在推出前被員工和對手群嘲的服務，但推出后，海爾的銷售額幾個月內就開始直線上升。

還有一件讓人啼笑皆非的小事，讓他發(fā)現(xiàn)了營銷的新機會。1996年，一個四川農民投訴海爾洗衣機洗不了地瓜，因為地瓜的泥塊會把排水管堵住。張瑞敏沒有把投訴當成笑話，反而開辟了一個洗衣機洗一切的產(chǎn)品系列。

洗地瓜的洗衣機，洗蕎麥枕的洗衣機，洗小龍蝦的洗衣機……這些產(chǎn)品的受眾或許并不多，但海爾在消費者心里的形象卻日益提升。

張瑞敏身上表現(xiàn)出來的朝氣和勇氣，更像是一個年輕人所有的。他帶領海爾進行過6次改革，幾乎每次都是頂著罵聲前進。有來自企業(yè)內部的，也有來自社會上的。

他2005年提出的“人單合一”模式在2019年被《哈佛商業(yè)評論》說成是打破科層制目前最有前途的模式。

但“人單合一”的實施讓海爾陷入非議，為了變更組織結構，張瑞敏在2013年—2014年兩年將2.6萬人從總公司裁掉，安置在新成立的小微公司里，其中很大一部分人是中層干部。

彼時，人們說張瑞敏瘋狂又任性，企業(yè)成了他實踐管理理想的小白鼠。消費者之間也彌漫著對海爾的抵制情緒。

就這樣，張瑞敏在掌聲和罵聲中一路走來。但無論毀譽，都沒能停止他下一次嘗試的勇氣，也不能阻止他的“年輕”，他恐懼的，反而是居功自傲和老氣橫秋。

5年前，他獲得了耶魯大學頒發(fā)給他的傳奇領袖獎，領獎時，他和身邊人說，他不喜歡這個稱號。他認為哪個企業(yè)家視自己為傳奇領袖，那就應該看看心理醫(yī)生。因為一旦貪戀權力，享受成就，就會放棄自我施壓，失去朝氣。

宣布退休后，張瑞敏的照片出現(xiàn)在海爾的官網(wǎng)上，宣告著海爾的新陳代謝。他的神情充滿期待，好像在說，榮譽和詆毀都是過去，不要感嘆傳奇結束，你看，新的時代已經(jīng)來臨了。

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本篇作者 |吳潤潛| 當值編輯 |何夢飛

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