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開課倒計(jì)時(shí)，還有9天

對(duì)于品牌商來說，重資產(chǎn)的制造能力一般都不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，那為什么對(duì)富士康、偉創(chuàng)力這樣的代工商來說，卻是核心競(jìng)爭(zhēng)力？

要知道，重資產(chǎn)本身會(huì)隨著時(shí)間貶值，但管理重資產(chǎn)，提高重資產(chǎn)效率和回報(bào)的能力不會(huì)，這正是富士康、偉創(chuàng)力等專業(yè)代工商的能力所在：他們的核心競(jìng)爭(zhēng)力表面上是重資產(chǎn)，實(shí)際上是管理、整合重資產(chǎn)的能力。這就如同樣一把刀，賀龍可以用來鬧革命，你我只能用來切菜——“核心競(jìng)爭(zhēng)力”不是刀，而是如何使這把刀?，F(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)分不清“刀”和“使這把刀”，誤把前者當(dāng)后者。

企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，沒錢買“刀”，倒也不得不輕資產(chǎn)；有了點(diǎn)規(guī)模，手頭也有了點(diǎn)錢，就開始添置設(shè)備，租賃廠房，自己買“刀”自己干，背上重資產(chǎn)的包袱。現(xiàn)金流充分的時(shí)候，企業(yè)的脾氣也會(huì)大起來，協(xié)作精神淡化，更容易意氣用事，跟供應(yīng)商的關(guān)系破裂，走上垂直整合的重資產(chǎn)之路。這后面的誤區(qū)是，他們認(rèn)為供應(yīng)商的能力在于生產(chǎn)制造，而不是管理生產(chǎn)制造的能力。隔行不取利：看上去簡(jiǎn)單的生產(chǎn)制造，外行做起來還是有很陡的學(xué)習(xí)曲線，而且分散了企業(yè)的資源和注意力，削弱了研發(fā)和品牌的進(jìn)一步強(qiáng)化。這也是重資產(chǎn)的機(jī)會(huì)成本之一。

對(duì)于富士康、偉創(chuàng)力這樣的代工商來說，管理、整合重資產(chǎn)的能力也符合核心競(jìng)爭(zhēng)力的三要素：可以幫助他們承接各種不同的業(yè)務(wù)（延展性）；客戶愿意支付更高的價(jià)格，雖然他們能找到更便宜的小代工商（有用性）；需要時(shí)間來積累經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)入的門檻相當(dāng)高（獨(dú)特性）。經(jīng)驗(yàn)不可替代，對(duì)重資產(chǎn)的管理、整合能力，也是富士康、偉創(chuàng)力這樣的代工商吃了很多苦、受了很多罪、交了很多學(xué)費(fèi)后變聰明的結(jié)果。

基于核心的管理、整合能力，富士康、偉創(chuàng)力得以在全球范圍內(nèi)，盤活這些重資產(chǎn)，給客戶總成本更低的服務(wù)，給股東更好的投資回報(bào)，這就是他們價(jià)值所在。正因?yàn)樗麄儗?duì)重資產(chǎn)的管理、整合能力，富士康、偉創(chuàng)力這樣的企業(yè)頻頻成為重資產(chǎn)的“接盤俠”，在品牌商的垂直整合解體后，把他們的重資產(chǎn)制造接下來，同時(shí)承擔(dān)他們的制造業(yè)務(wù)。

在核心競(jìng)爭(zhēng)力上，還要提防“得不到的就是好的”心理。你沒有的，對(duì)你當(dāng)下影響重大的，并不意味著就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。經(jīng)?？吹降氖?，一旦得不到某方面的資源，當(dāng)事人就混淆視聽，以急迫性代替重要性，想方設(shè)法往“核心競(jìng)爭(zhēng)力”上扯，把“沒有的”等同于“關(guān)鍵的”，推動(dòng)重資產(chǎn)來解決問題。

比如新冠疫情期間，供應(yīng)商送不來貨，有個(gè)公司就在探索自制零件的可能性。這是個(gè)汽車整車廠，年?duì)I收有幾百億元，在全國有多個(gè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)能利用率很低，重資產(chǎn)問題已經(jīng)很嚴(yán)重；如果要進(jìn)入零部件制造，資產(chǎn)只能更重。對(duì)于整車廠來說，一般零部件的制造現(xiàn)在不是核心競(jìng)爭(zhēng)力，在可預(yù)見的未來也不會(huì)是。當(dāng)然，這也可能有公司政治的成分：銷售和生產(chǎn)線在抱怨供應(yīng)商供不上貨，采購就建議用重資產(chǎn)來解決；企業(yè)不愿意投入重資產(chǎn)，采購就有了借口……這是典型的“小采購”做法。

再比如有個(gè)高科技企業(yè)，管理能力不夠，沒法有效地選擇和管理供應(yīng)商，就想自己建個(gè)機(jī)加車間，自己來做機(jī)箱。他們的老總問我的意見，我能說什么呢？不管你怎么包裝，機(jī)械加工都不是高科技企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，以前不是，現(xiàn)在不是，以后是的概率會(huì)有多大？

還有些人說，唯有重資產(chǎn)才是壁壘，才是護(hù)城河，這也不全面。對(duì)于這幾年熱起來的新業(yè)務(wù)，大家都是一窩蜂地往上涌，因?yàn)槿巳硕际禽p資產(chǎn)，人人都想空手套白狼，所以有些人的邏輯是，如果要差異化的話，最終是需要適度的重資產(chǎn)，這些重資產(chǎn)就跟核心競(jìng)爭(zhēng)力一樣。這有一定的道理，但對(duì)于一個(gè)在硅谷工作、生活快20年的人來說，這也不全對(duì)：你不一定非得重資產(chǎn)，才能建立壁壘。比如我以前上班的公司是個(gè)高科技企業(yè)，公司只有1900多人的時(shí)候，就有三四百名博士：哪個(gè)公司能夠一夜之間雇到那么多的專家？這些工程師才是真正的“護(hù)城河”，你不一定非得有多少實(shí)體資產(chǎn)才行。