前段時(shí)間，明源君看到一篇文章，感觸頗多。

(資料圖)

文章講的是一個(gè)企二代從父親那里接班后，把EMBA學(xué)的那套東西，完全照搬到企業(yè)管理中去，從企業(yè)文化建設(shè)，到審批流程調(diào)整，再到考核機(jī)制完善，都事無巨細(xì)親自參與。

可正是在這位企二代所謂精細(xì)化管理之下，企業(yè)經(jīng)營卻每況愈下，公司員工也是怨聲載道，后來他的父親不得不重新出山，穩(wěn)定局面。

企二代的問題出在哪里？文章分析，除了外部市場(chǎng)的原因，內(nèi)因很大程度就出在管理上。在企二代看來，公司的一切都不符合EMBA課堂上講的規(guī)則和原理，都需要自己親自整改，結(jié)果改來改去，把一個(gè)原本運(yùn)轉(zhuǎn)挺順暢的企業(yè)，弄得到處不兼容、到處是Bug。

看到這里，明源君不禁感嘆。最近幾年，房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)下行，各大房企紛紛強(qiáng)調(diào)“管理紅利”。可也有不少房企的管理行為，看上去挺高大上，實(shí)際卻沒有創(chuàng)造任何利潤，最終變成了內(nèi)耗和內(nèi)卷！

管理者事必躬親，不肯放權(quán)

管理者不肯放權(quán)，是地產(chǎn)公司普遍存在的管理問題。

比如某房企創(chuàng)始人，從繪圖規(guī)劃、預(yù)算、工程施工、裝修、銷售等，幾乎每個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)參與。甚至有時(shí)生病打著點(diǎn)滴，也要跟廣告公司一個(gè)字一個(gè)字地?fù)改_本提修改意見。

再比如某家族房企，由于對(duì)職業(yè)經(jīng)理人不放心，所以老板要求人力部門要直接向自己匯報(bào)，其對(duì)公司的管理和掌控，大多通過每日一會(huì)以及散布在各部門的“老員工”們開展。

雖然不少人認(rèn)為事必躬親是一種美德，但對(duì)公司治理來說，領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者本身就是一種社會(huì)分工。如果領(lǐng)導(dǎo)者把手下的事都做了，淺層次的原因是過分相信自己的能力、精力和眼光，缺少自己的指揮就達(dá)不到預(yù)期結(jié)果，而本質(zhì)是缺乏全局觀、不懂或不想放權(quán)的一種表現(xiàn)。

管理者這樣做的結(jié)果，不僅會(huì)讓自己越來越累，也容易因小失大，并且挫傷公司員工的積極性和創(chuàng)造性。

管理學(xué)大師德魯克就曾說過，卓有成效的管理者應(yīng)該著眼于大局，不要讓自己成為一個(gè)全能的領(lǐng)導(dǎo)者，更不應(yīng)該進(jìn)行事必躬親的微觀管理。

通用電氣CEO韋爾奇也認(rèn)為，管理不是為了控制，更不是為了突出自己的權(quán)威、滿足自己的虛榮心，管理應(yīng)該追求釋放，激活員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，從而激活團(tuán)隊(duì)，降低企業(yè)運(yùn)營成本，讓員工與公司的利益保持一致。

所以一個(gè)優(yōu)秀的管理者，不僅要“有所為，有所不為”，還要懂得如何授權(quán)。當(dāng)然，在充分授權(quán)過程中，領(lǐng)導(dǎo)者要將必要的檢查和監(jiān)督貫穿始終，避免授權(quán)失控。

比如某房企一度被認(rèn)為是總部高度集權(quán)的公司，隨著公司規(guī)模越來越大，總部和區(qū)域之間的矛盾也越來越多。后來，管理層逐漸把權(quán)力下放，并將區(qū)域劃分為幾個(gè)等級(jí)，等級(jí)越高，權(quán)限越大。如等級(jí)最高的區(qū)域就不受拿地成本限制，另外等級(jí)高的區(qū)域還可以自主選聘和任用項(xiàng)目總，之前這些活兒都是由總部負(fù)責(zé)。

還有一家地產(chǎn)央企的董事長(zhǎng)，一口氣辭任了9個(gè)職務(wù)，只保留了少數(shù)核心職務(wù)，此舉不僅能夠讓其更好的專注現(xiàn)有職務(wù)，也能大幅度提升企業(yè)治理水平。后來的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，也證明這家央企的前瞻性。

會(huì)議開始無效化，形式主義嚴(yán)重

有些領(lǐng)導(dǎo)不喜歡事必躬親，但卻很喜歡以會(huì)議的形式搞企業(yè)管理。

除了固定的周會(huì)、月會(huì)、季會(huì)、年會(huì)，不少房企還時(shí)不時(shí)穿插各種小會(huì)，動(dòng)不動(dòng)就“我們碰一下”。這一碰，沒個(gè)把小時(shí)絕對(duì)開不完。

比如某房企要求員工每天都要來開早會(huì)，會(huì)議的其中一項(xiàng)內(nèi)容，就是全體員工唱司歌，唱完之后還要一起喊“我愛xxx”，完了之后再一起念司訓(xùn)。

還有一家頭部房企，僅半年時(shí)間就開了近4萬場(chǎng)會(huì)議，會(huì)議總時(shí)長(zhǎng)接近16年。

其實(shí)對(duì)于會(huì)議的管理，一定程度上也反映了一家房企的整體管理水平。那些變著法子開會(huì)，為了開會(huì)而開會(huì)，甚至經(jīng)常開無效會(huì)議的房企，同樣陷入到了過度管理的誤區(qū)。

在明源君看來，衡量一個(gè)會(huì)議開的是否有意義，其實(shí)就兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。

第一，開會(huì)要有決策，不開扯淡的會(huì)。

開會(huì)的目的是為了集思廣益，解決問題，而不是聽領(lǐng)導(dǎo)瞎嘮叨。

上面講的人滔滔不絕，下面聽的人欲睡欲醒，最后一番操作猛如虎，卻啥成果都沒商討出來，這樣的會(huì)議，就可以稱之為扯淡的會(huì)。

比如龍湖的企業(yè)文化就提倡逢會(huì)必形成決策，該拍板時(shí)有人拍板。若無人拍板，職級(jí)最高的人拍板。

萬達(dá)在每次會(huì)議結(jié)束后，主持人會(huì)當(dāng)場(chǎng)說出要達(dá)成的結(jié)果并且精準(zhǔn)鎖定責(zé)任人，還有要完成的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。一旦達(dá)成決議，執(zhí)行者必須當(dāng)場(chǎng)做出承諾，并負(fù)百分百責(zé)任。

第二，開會(huì)要重內(nèi)容，不流于形式。

“干活的累死累活，到頭來干不過寫PPT的”，新東方年會(huì)上的一句改編歌詞，就很真實(shí)反映了不少企業(yè)的開會(huì)往往流于形式，而不注重實(shí)際內(nèi)容。

一次有質(zhì)量的會(huì)議，不在于PPT做得有多絢爛，而是能夠直接提出問題，并給出解決問題的可行性建議。

比如萬達(dá)就要求會(huì)議流程一定要簡(jiǎn)單，不準(zhǔn)說空話、廢話，直擊要害。同時(shí)，萬達(dá)會(huì)議規(guī)定要使用PPT，但是不允許超過十頁。

濱江規(guī)定開會(huì)不用PPT，只需要帶筆記本和圓珠筆。一場(chǎng)會(huì)議，從組織者開始依次發(fā)言，直接口頭說，要點(diǎn)全部記錄在筆記本上。

碧桂園總裁莫斌也曾在會(huì)議上直接開炮：要消滅只知道專門寫漂亮PPT，和專門為上面寫報(bào)告的高薪階層。

領(lǐng)導(dǎo)大于管理制度，官僚主義盛行

雖然不少房企口頭上都在強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理、人性化管理，但有時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)“突發(fā)奇想”的荒誕指示，往往比制度還管用。這樣的管理，不僅過度，還很過分。

比如某區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)，不知道基于哪種考慮，竟然要求所有員工把自己的微信昵稱，統(tǒng)一改成“名字+公司后綴”的形式。

還有一家房企的區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)，可能是對(duì)屬下的工作不太滿意，就提出晚上10點(diǎn)以后才能下班，提前下班的人會(huì)被處罰。

房地產(chǎn)行業(yè)持續(xù)下行，對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，加強(qiáng)管理無可厚非。但是，不能因?yàn)樽约旱闹饔^意識(shí)，就憑空無限度地去附加一些荒誕的管理動(dòng)作，而渾然不顧員工們的感受。

比如龍湖就很反對(duì)官僚主義，提倡上下級(jí)在一起，日常工作便餐時(shí)要AA制，非工作便餐時(shí)級(jí)別最高的人付錢。同時(shí)，反對(duì)擺領(lǐng)導(dǎo)架子，比如讓下屬定外賣、取快遞、開車門、扶電梯、點(diǎn)頭哈腰等等。

頻繁調(diào)整架構(gòu)，難免內(nèi)耗

最近這幾年，調(diào)整架構(gòu)幾乎是各大房企“管理優(yōu)化”的必選項(xiàng)。

但架構(gòu)調(diào)整并非越多越好。比如某房企一年就進(jìn)行了4次架構(gòu)調(diào)整，讓不少員工覺得難以適應(yīng)。因?yàn)樾录軜?gòu)勢(shì)必帶來工作流程的重新梳理，重新制訂這些規(guī)則需要時(shí)間，員工重新適應(yīng)新職責(zé)也要花時(shí)間。

根據(jù)過往企業(yè)的案例，組織架構(gòu)變動(dòng)時(shí)，往往會(huì)導(dǎo)致人心浮動(dòng)、混亂；客戶接口變化損失；制度尤其是流程未及時(shí)完善損失等。

現(xiàn)實(shí)意義上講，房地產(chǎn)市場(chǎng)調(diào)整劇烈，企業(yè)為了適應(yīng)當(dāng)下環(huán)境主動(dòng)求變，也無可厚非。

比如有房企就提出“輕”總部策略，減少重疊冗余的職能、減少不必要的事項(xiàng)、減少不必要的審批。

也有房企提出要“小總部、強(qiáng)區(qū)域”，避免總部“頭重”，讓區(qū)域疲于應(yīng)付，失去對(duì)市場(chǎng)快速的反應(yīng)。

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克就強(qiáng)調(diào)：組織不能只因?yàn)橐恍┬∶【徒?jīng)常調(diào)整組織架構(gòu)，也不應(yīng)該輕易調(diào)整架構(gòu)。調(diào)整組織，就像動(dòng)外科手術(shù)，就算是再小的手術(shù)也會(huì)有風(fēng)險(xiǎn)。

企業(yè)文化建設(shè)亂象叢生

不顧員工感受

管理的精髓，本質(zhì)都是人的管理，換而言之也就是企業(yè)文化的管理，即通過對(duì)人的管理推動(dòng)企業(yè)發(fā)展，引導(dǎo)員工和企業(yè)在統(tǒng)一的價(jià)值觀下共同成長(zhǎng)、共同進(jìn)步?！?/p>

但不少房企的企業(yè)文化建設(shè)，往往停留在喊口號(hào)和打雞血上，企業(yè)文化手冊(cè)印了一大堆，真正落到實(shí)處的卻不多。

明源君曾經(jīng)總結(jié)過地產(chǎn)行業(yè)那些令人討厭的企業(yè)文化，主要分為以下幾類：

一是喝酒文化，二是加班文化，三是狼性文化，四是家文化，五是感恩文化。

比如在高周轉(zhuǎn)時(shí)期，狼性文化幾乎成為激進(jìn)型房企的特色之一，有的房企甚至把一些口號(hào)印成橫幅掛在辦公室激勵(lì)大家：“不交業(yè)績(jī)就交尸體”、“只要干不死就往死里干”、“沒有業(yè)績(jī)連呼吸都是錯(cuò)的”、“沒開單跟沒穿衣服有啥區(qū)別”等等。

還有一家企業(yè)，內(nèi)部存在一些誰也說不得的“特殊人”，圍繞這些特殊人存在一些誰也碰不得的“圈圈團(tuán)團(tuán)”，形成尾大不掉的“山頭文化”。

優(yōu)秀的企業(yè)文化能夠讓一家房企基業(yè)長(zhǎng)青，而劣質(zhì)的企業(yè)文化如果不及時(shí)改善，則有可能貽害終身。

比如濱江就倡導(dǎo)“激情工作、快樂生活”的企業(yè)文化，一方面實(shí)施待遇相對(duì)優(yōu)厚的薪酬體系，另一方面每年給員工足夠長(zhǎng)的假期，并鼓勵(lì)員工帶家屬出去旅游。董事長(zhǎng)甚至還笑稱：不帶家屬，不給報(bào)銷！

稻盛和夫曾經(jīng)說過，只有把員工的幸福放在第一位，大家團(tuán)結(jié)一心，經(jīng)營者與員工的心靈產(chǎn)生共鳴，企業(yè)才能走出困境，才能獲得健康發(fā)展。

結(jié)語：

思維無定式，管理亦是如此。但無論怎么變，其管理都應(yīng)該遵循“以人為本”的原則，切記不要把員工當(dāng)成干活的工具，不要時(shí)刻想著如何壓榨員工。

簡(jiǎn)單一句話，一個(gè)不懂得尊重員工的公司，不會(huì)走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

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