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(資料圖片僅供參考)

文|波義耳的筆記

編輯|波義耳的筆記

在遼寧省石油總公司下屬的縣級石油公司中，凌海市石油公司開拓發(fā)展零售市場成果十分顯著，經(jīng)營業(yè)績近幾年來一直名列前茅。

近日，記者慕名前往東鄰盤錦，西接錦州的凌海市，采訪了這個作為存續(xù)企業(yè)的縣級石油公司。

曾經(jīng)的窘境：到了凌海市，找不到石油公司

目前，凌海市石油公司共有8座加油站，5座分布在凌海市城區(qū)范圍內(nèi)，3座在城區(qū)外的102國道路邊。

通過這些加油站，今年1至6月成品油零售量比去年同期增長了88％。

其中，城內(nèi)5座加油站的銷售量占據(jù)了城內(nèi)市場份額的80％。

對于城市規(guī)模不大的凌海市來說，這樣的銷售業(yè)績足以令人十分欣喜。

但是，1996年以前凌海市石油公司經(jīng)營可沒有這么紅火。

那時，公司的油品經(jīng)營以在當?shù)嘏l(fā)為主。

1995年，這個公司批發(fā)加零售一年才銷售汽油、柴油6700多噸，經(jīng)營舉步維艱，職工平均工資只有402元。

1996年，公司經(jīng)營虧損，職工工資開80％，不得以把機關辦公大樓的一層和二層租了出去，石油公司的門臉兒竟成了飯店。

人們戲稱：到了凌海市，找不到石油公司。

分析虧損原因，根源還在于當時的經(jīng)營觀念還停留在計劃經(jīng)濟模式中，而在新的形勢下應對無方。

凌海市東鄰盤錦，西接錦州、葫蘆島。

錦州和葫蘆島有大型煉化企業(yè)，而盤錦有多家小煉廠。

在油品市場尚未規(guī)范的環(huán)境中，這樣的地理位置使得系統(tǒng)外加油站對凌海市石油公司造成較大的沖擊。

同時，凌海市石油公司人員素質較低，小學文化程度的占50％，也是一個先天不足的因素。

為了盡快改變凌海市石油公司的經(jīng)營局面，錦州市石油公司作為上級公司于1996年對凌海市石油公司的領導班子進行調(diào)整。

通過民意測評，31歲的原油庫主任李寶春被任命為公司經(jīng)理。

可喜的變化：告別“官商”，在市場中搏擊

李寶春上任后，第一個動作就是沖出凌海，開拓外部市場。在當時政策允許的范圍內(nèi)，凌海市石油公司積極進油，外發(fā)到河北、山西等地，公司經(jīng)營狀況開始有所好轉。

1996年，這個公司油品批發(fā)零售量達到1．32萬噸，1997年又增長為1．84萬噸，并一舉扭虧為盈。

更為可喜的是，凌海市石油公司上下轉變了經(jīng)營觀念，認識到了過去那種坐等計劃再坐地批發(fā)的“官商”觀念，已經(jīng)無法適應當今的市場經(jīng)濟環(huán)境，要生存發(fā)展，就必須開拓市場，占領市場，擴大市場。

作為公司經(jīng)理，李寶春在開拓外部市場的同時，沒有忽略提高企業(yè)內(nèi)在實力。

他與其他兩位班子成員達成共識后，又著手進行了兩項重大改革：一是加強管理，二是減人增效。

在加強管理的改革中，凌海市石油公司首先實行了干部全員聘任制和職工全員合同制，徹底打破了“鐵交椅”和“鐵飯碗”。

在此基礎上，公司對加油站實行目標管理，工資總額與加油站銷售業(yè)績掛鉤；對資金管理和油品管理制定了嚴格的規(guī)章制度，嚴禁賒銷油品、資金沉淀、體外循環(huán)等“小動作”；對既定的規(guī)章制度制定了相應的監(jiān)督機制及獎罰規(guī)定。

幾年來，凌海市石油公司更是令行禁止，先后處理違紀違規(guī)的職工8名，其中包括加油站站長等公司中層干部。

1996年，凌海市石油公司共有職工156人，且人員結構不合理。1997年，這個公司大膽改革，鼓勵職工有償與企業(yè)解除勞動合同，并制定了優(yōu)于地方政策的待遇。

結果有27人買斷工齡，離開公司自謀出路。

此外，凌海市石油公司還嚴格控制進人。目前，這個公司在職職工減至106人。

正確的定位：加速銷售網(wǎng)點建設，擴大零售市場

今年，凌海市石油公司將零售市場目標定在了1．5萬噸。

這個數(shù)字是1996年該公司零售量的3倍多。

對此，李寶春經(jīng)理說：“在新的市場形勢下，縣級石油公司的生存發(fā)展主要依靠零售市場。而定出這個目標，我們是有準備的，在市場中游泳就應該有超前意識和超前動作。”

1996年以前，凌海市石油公司有6座加油站，但銷量都不大。凌海市當?shù)氐挠推妨闶凼袌龃蟛糠直幌到y(tǒng)外加油站蠶食占領。

通過開拓外部市場，凌海市石油公司從1997年開始贏利，日子好過起來。

但是，具備超前意識的李寶春只是把外銷批發(fā)作為公司的一個暫時性戰(zhàn)略，而把發(fā)展加油站，擴大零售市場作為長遠計劃。

他號召全公司職工“好日子當苦日子過”，盡量把贏利資金用于加油站建設，同時在加強管理的前提下將有關政策向加油站傾斜。

因此，各加油站的銷量逐年遞增，公司在當?shù)亓闶凼袌鲋械恼加新书_始上升。

1998年，國家為規(guī)范油品市場，油品跨地區(qū)銷售被禁止。

這時，已小有實力的凌海市石油公司自籌資金100多萬元，建成了城西加油站和環(huán)路加油站，并于當年開張營業(yè)。

同時，公司還改造了原有的6座加油站，更新了加油機，投資的50萬元同樣是自籌資金。

李寶春還找到凌海市電視臺，以特約點播電視連續(xù)劇的形式，上鏡為公司作了一個月的廣告。

一時間，“要加好油，中國石油”的廣告詞在凌海市家喻戶曉。

1999年，凌海市石油公司開始對加油站按集團公司的統(tǒng)一標準進行了包裝。

按遼寧省石油總公司的要求，凌海市石油公司只包裝一座加油站。

但凌海市石油公司自己拿錢，包裝了4座。

煥然一新的面貌、過硬的產(chǎn)品質量和周到的服務，使凌海市石油公司加油站的信譽進一步提升，市場競爭能力大增，而一部分系統(tǒng)外加油站開始“門前冷落鞍馬稀”，生意日漸蕭條。

成功的奧秘：勇于開拓，敢于創(chuàng)新

據(jù)李寶春經(jīng)理透露，凌海市石油公司今年要收購兩座加油站。

他說：雖然我們在市內(nèi)的5座加油站銷量占市內(nèi)份額的80％，但在102國道上系統(tǒng)外加油站數(shù)量遠遠超過我們，所以計劃在那里收購兩座。

今年，這個公司對加油站的管理又有新動作，實行資金封閉運行和噸油工資含量法。

資金封閉運行就是收支兩條線，每月由公司財務和倉儲部門對加油站清點庫存、核對資金，加油站每天必須把營業(yè)收入存入公司指定賬戶；加油站發(fā)生費用要向公司申請并從公司財務支取，不得動用營業(yè)收入。

這一約束機制，從根本上消滅了過去以包代管模式中“片兒湯”糊涂賬現(xiàn)象。

噸油工資含量法是把站長和加油員工資與油品銷量掛鉤，上不封頂，下不保底。

據(jù)這個公司業(yè)務科介紹，實行資金封閉運行以來，賒銷油品、體外循環(huán)等違規(guī)現(xiàn)象不再發(fā)生，資金周轉率大幅度提高，今年已用300萬元的銀行貸款做了3800萬元的交易，在銀行的信譽也更發(fā)了。

公司人事勞資料負責人介紹說，今年5月職工平均工資為917元，按噸油工資含量法，有一位名叫王海生的加油員拿到了1721元，職工工作積極性非常高漲。

李寶春經(jīng)理向我們講述了一個感人故事：1997年，公司進油急需一筆流動資金，班子成員每人先東借西籌拿出了4萬元，然后抱著試一試的想法向職工籌借，多少自愿。

沒想到全公司職工聞風而動，冒雨走親串友，半天的功夫就籌集了200多萬元，解了公司燃眉之急。

李寶春講完這個故事，對記者說：“雖然我們不會再干這種事兒了，但我們永遠不會忘記那天的雨有多大?！?/p>