其實(shí)2022年初的時(shí)候，當(dāng)時(shí)就有這個(gè)意識(shí)，在經(jīng)歷了幾年“狼吞虎咽”式的投資之后，投資機(jī)構(gòu)應(yīng)該考慮沉下心來(lái)做做投后管理了。精細(xì)化的投后，不僅僅是監(jiān)管和風(fēng)控，更多的時(shí)候是服務(wù)和收益提升，屬于更高一層的風(fēng)險(xiǎn)控制手段。

【資料圖】

為此，我當(dāng)時(shí)圍繞著投后管理，還特意做了一系列的直播講座，并且開(kāi)發(fā)了一套“投后項(xiàng)目管理系統(tǒng)”，但直觀的反饋來(lái)看，投資機(jī)構(gòu)當(dāng)時(shí)對(duì)于投后管理普遍重視程度不夠，大家的重心還是一窩蜂地?fù)岉?xiàng)目、募資。

有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)過(guò)，在股權(quán)投資的“募、投、管、退”四大環(huán)節(jié)，90%的時(shí)間和精力花在“募” 和“投”上。全國(guó)上萬(wàn)家私募股權(quán)基金中，投后人員比例低于10%，不足20%基金設(shè)立專職投后，而且設(shè)立專職投后的機(jī)構(gòu)，投后團(tuán)隊(duì)普遍規(guī)模在1-5人。

所以行業(yè)現(xiàn)狀就是，“募、投、管、退”，逐級(jí)弱化，募資完成就是勝利，投完資金就算完工。但其實(shí)VC/PE投資機(jī)構(gòu)，本身也是創(chuàng)業(yè)，沒(méi)有完成完整的“募投管退”三期基金，并不能算創(chuàng)業(yè)成功。

當(dāng)時(shí)的直播講座中，圍繞著十個(gè)痛點(diǎn)問(wèn)題展開(kāi)了闡述，引起了投后團(tuán)隊(duì)的普遍共鳴問(wèn)題，大家可以再回頭看看，是不是還有同感？如果有的話，說(shuō)明你們的投后管理還是浮于表面、例行公事。

很多時(shí)候，投資機(jī)構(gòu)都號(hào)稱建有完善的投后團(tuán)隊(duì)，但事實(shí)情況是很少有機(jī)構(gòu)建立完善的投后管理體系并且成功運(yùn)行。有人和有體系制度是兩碼事，沒(méi)有把投后管理業(yè)務(wù)準(zhǔn)確定位，有再多的人，也還是形式大于實(shí)質(zhì)。如何建立成熟完善的投后管理體系，從被動(dòng)式的投后監(jiān)督，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)式的投后服務(wù)，這才是投后管理價(jià)值最大化的第一要?jiǎng)?wù)。

為什么投前稱兄道弟，投后愛(ài)搭不理？很多時(shí)候會(huì)發(fā)現(xiàn)，投資交割完成之后，投資方和項(xiàng)目的關(guān)系變得微妙，甚至漸行漸遠(yuǎn)。

我相信是很多投資人的切身體會(huì)，但又感覺(jué)無(wú)能為力，只能放任。究其背后原因，投前投后甲乙方角色轉(zhuǎn)變是一個(gè)原因，投錢(qián)之前，看在錢(qián)的份兒上，你咋折騰都會(huì)認(rèn)，或多或少都要認(rèn)點(diǎn)兒慫，投資完成之后，角色可能就互換了。

再加上很多投資方在投資完成后，跟項(xiàng)目的關(guān)系維護(hù)的主要方式，就是例行公事要一下財(cái)務(wù)報(bào)表，開(kāi)個(gè)董事會(huì)，監(jiān)管屬性大于服務(wù)屬性，導(dǎo)致項(xiàng)目方對(duì)于投資機(jī)構(gòu)也有本能的回避，并沒(méi)有真正成為一家人。

要真正成為一家人，投后管理的服務(wù)屬性一定要大于監(jiān)管屬性，服務(wù)是建立信任的前提。所謂服務(wù)，就是企業(yè)需要什么，我就結(jié)合自身資源提供什么。從總體服務(wù)上看，業(yè)務(wù)上的服務(wù)第一位的，能否給企業(yè)提供上下游的產(chǎn)業(yè)鏈資源。其次是三方增值服務(wù)，涵蓋財(cái)務(wù)法務(wù)人力媒體稅務(wù)再融資等等。

被投企業(yè)，特別是早期企業(yè)，在專業(yè)領(lǐng)域可能是擅長(zhǎng)的，但在其他領(lǐng)域的資源其實(shí)是匱乏的，哪怕是做一下業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)宣傳，發(fā)發(fā)PR稿，術(shù)業(yè)有專攻，有沒(méi)有專人負(fù)責(zé)，很多時(shí)候都感覺(jué)有心無(wú)力。

還有，我個(gè)人總覺(jué)得，課本上的那些所謂的投后管理措施，并不符合現(xiàn)實(shí)，什么加強(qiáng)被投企業(yè)的管理水平啦，什么協(xié)助被投企業(yè)制定戰(zhàn)略規(guī)劃啦，什么提升公司治理水平啦，這些偏向于戰(zhàn)略管理咨詢方面的所謂“服務(wù)”，傷筋動(dòng)骨，連大公司都經(jīng)不起折騰，就別為難投后企業(yè)了。

為什么“投后賦能”變成了一句空話？投項(xiàng)目的時(shí)候，如果大家都這么說(shuō)，你不說(shuō)就會(huì)感覺(jué)少了點(diǎn)兒什么，所以“投后賦能”到最后演變成了一句標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)。

每投一個(gè)項(xiàng)目之前，每家機(jī)構(gòu)的投資團(tuán)隊(duì)，都聲稱能夠給企業(yè)提供增值服務(wù)，包括不限于自己團(tuán)隊(duì)有多么豐富的行業(yè)資源，自己的LP是某某上市公司等等。但實(shí)際上，能夠?yàn)楸煌镀髽I(yè)提供除資金以外的增值服務(wù)的，確實(shí)寥寥。

可以想象，投項(xiàng)目的前臺(tái)團(tuán)隊(duì)和投后管理的后臺(tái)團(tuán)隊(duì)，其實(shí)并不是一伙人，大家的KPI都不一樣，開(kāi)支票的是一群人，兌現(xiàn)支票的是另一群人，需要投資機(jī)構(gòu)內(nèi)部靠完善的機(jī)制來(lái)達(dá)成，否則就會(huì)給項(xiàng)目方滿嘴跑火車的印象。

但另一方面，我也一直跟項(xiàng)目方說(shuō)，除了錢(qián)，不要對(duì)投資人有過(guò)高的期待，哪怕是產(chǎn)業(yè)投資方，除非大老板牽頭協(xié)調(diào)，甚至都不可能幫你搞定業(yè)務(wù)部門(mén)，能幫你牽個(gè)線認(rèn)識(shí)一下，就算是仁至義盡了。你看小米，那么多被投企業(yè)，也只能靠對(duì)接會(huì)的方式，幫助企業(yè)和業(yè)務(wù)部門(mén)建立聯(lián)系，用不用你的產(chǎn)品和服務(wù)，還得業(yè)務(wù)部門(mén)根據(jù)需要決策。

還有，為什么投后管理團(tuán)隊(duì)在大部分投資機(jī)構(gòu)沒(méi)有存在感？甚至?xí)蔀閿[設(shè)？

首先是激勵(lì)機(jī)制不健全，投后管理部門(mén)屬于典型的后臺(tái)部門(mén)，不像前臺(tái)投資團(tuán)隊(duì)工作成果那么容易考核，投了多少項(xiàng)目，退了多少資金。而投后業(yè)務(wù)的權(quán)責(zé)利很難劃分清楚，我是負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)控制的，假如風(fēng)險(xiǎn)控制住了，有多少功勞算是我的？所以就導(dǎo)致大部分投后工作，就是例行公事要要報(bào)表，重財(cái)務(wù)法務(wù)，輕業(yè)務(wù)服務(wù)，流于表面。

最后探討一個(gè)話題，養(yǎng)一支專職的投后團(tuán)隊(duì)，到底劃不劃算？

如果你只是把投后定性成為風(fēng)險(xiǎn)管控部門(mén)，定期要要報(bào)表、跟蹤一下數(shù)據(jù)、匯總一個(gè)報(bào)表給合伙人過(guò)目……這屬于成本中心，說(shuō)實(shí)話并不劃算，而且很難起到風(fēng)控的作用。

但是你知道么？某頭部創(chuàng)投公司，最賺錢(qián)的是投后部門(mén)！

增值服務(wù)從來(lái)都是雙向的，其實(shí)被投項(xiàng)目如果充分開(kāi)發(fā)后，將會(huì)是一座座巨大金礦，畢竟有誰(shuí)的關(guān)系還能比股東和項(xiàng)目方的關(guān)系鐵？

我不提那些FA、三方服務(wù)之類的常規(guī)賺錢(qián)模式，我就問(wèn)一下各個(gè)投資機(jī)構(gòu)老板，如果投后團(tuán)隊(duì)跟項(xiàng)目關(guān)系密切到一家人的程度，后續(xù)追加投資的確定性，不比去‘檸檬市場(chǎng)’上找新的項(xiàng)目更靠譜？而且依托被投項(xiàng)目產(chǎn)業(yè)鏈上下游的挖掘，新的投資商機(jī)，投后團(tuán)隊(duì)來(lái)做是最適合不過(guò)了。

這些非顯性的收益，應(yīng)不應(yīng)該算到投后團(tuán)隊(duì)身上？

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少俠留步

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