人們認(rèn)為，老板之所以能賺大錢，是因為他們非常聰明。但事實并非如此。管理層發(fā)現(xiàn)員工的才能，并盡可能地讓他在自己的崗位上充分發(fā)揮才能，這才稱得上聰明。

(資料圖)

生命短暫，管理者的任期也很短暫，所以你不可能事無巨細地掌握企業(yè)的所有信息。管理者必須放權(quán)給下屬，信任自己的同事。一旦你放權(quán)給下屬，就會驚喜地發(fā)現(xiàn)他們能夠完成得很好。無論何時，我們只有先信任他人，他們才會以同樣的真誠和努力回報你。只有那些無能之輩才會成為控制狂。

陷阱1你必須是辦公室里最聰明的人

對管理者來說，最重要的不是爭做最聰明的人，而是懂得知人善用。

當(dāng)你的抱怨和挑剔超出了老板的忍耐極限時，他就會向你發(fā)火：“好吧，既然你覺得你如此聰明，那么你來當(dāng)老板吧！”這句話的潛臺詞是：領(lǐng)導(dǎo)者一定是最聰明的人。人們認(rèn)為，老板之所以能賺大錢，是因為他們非常聰明。但事實并非如此。管理層發(fā)現(xiàn)員工的才能，并盡可能地讓他在自己的崗位上充分發(fā)揮才能，這才稱得上聰明。

有些人推崇領(lǐng)導(dǎo)，認(rèn)為最好的想法來自領(lǐng)導(dǎo)層。“戰(zhàn)略”（strategy）一詞源于希臘語，指的是一位軍隊里的將軍。因此，可以理解，為什么管理者在決策時會倍感壓力。作為一名團隊成員卻輕松很多，可以悠閑地坐在椅子里等著老板分配任務(wù)。

貝佐斯強調(diào)，做決定時自律很重要。在信中他寫道：“做大多數(shù)決策時，可能你只知道大約70%的信息，這些是你希望了解的。如果你想去了解90%的信息，大多數(shù)情況下，你很難有進展?！保ㄘ愖羲?，2017）所以不管你自認(rèn)有多聰明，你也不可能無所不知。有時候你只需堅持下去，如果結(jié)果證明你的決策失誤，那就根據(jù)情況進行調(diào)整。

緊接著他又提出了一個有趣的觀點，即如何基于價值使決策生效，避免等級制度或員工假意的順從扼殺價值的產(chǎn)生。

(二)意見分歧中的承諾

貝佐斯建議，意見有分歧時要向?qū)Ψ阶龀龀兄Z，這樣會節(jié)省很多時間。如果你對一個特定的發(fā)展方向有信心，即使雙方?jīng)]有達成共識，你也可以說：“聽著，我知道我們在這個問題上有分歧，但你愿意和我賭一把嗎？我確信我們會成功?！边@個時候沒有人能確切地知道是否會成功，所以可能很快，你就會得到一個肯定的答復(fù)。

貝佐斯說：“除了員工，這種方法也適用于老板。盡管我們意見不一致，但我始終確信我們會成功。我們提前批準(zhǔn)通過了亞馬遜工作室的原創(chuàng)作品——電視制作。我告訴制作團隊：不管它是否足夠有趣，制作起來是否復(fù)雜，商業(yè)術(shù)語是否足夠吸引人，我們?nèi)匀挥泻芏嗥渌暮献鳈C會。他們的意見與我們相悖，但還想繼續(xù)合作。我馬上回復(fù)說：‘盡管意見有分歧，但是我相信我們可以成功，我希望它成為我們做過的最受關(guān)注的事情。’如果制作團隊沒有簡簡單單地聽從我的意見，而是費力來說服我，整個決策過程會持續(xù)多久。

“請注意，我當(dāng)時所想的并不是：這群人的想法都不對，完全沒想到點子上，但我用不著想方設(shè)法地去說服他們。我認(rèn)為這是真正的意見分歧，我把自己的觀點明明白白地表達了出來。團隊成員可以借此機會考慮我的觀點，這樣他們就會更快、更堅定地按照自己的方式行事。鑒于這個團隊已經(jīng)為公司捧回了11個艾美獎、6個金球獎和3個奧斯卡獎，我真的很慶幸他們愿意讓我也來參與討論。”

一個人想要去領(lǐng)導(dǎo)別人，想要在公司一路升遷，想要上司欣賞自己的才華，這都是人之常情。雄心壯志可以給人帶來積極影響。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者自己有出眾的能力，那他也應(yīng)該給自己的下屬一個展示才能的機會。

但是，成功也有害處。它會讓收獲它的人自認(rèn)為天賦異稟，覺得自己的直覺永遠不會錯。領(lǐng)導(dǎo)者一旦自負(fù)到了這種程度，就會喪失謙卑之心。他們會認(rèn)為自己才是整個團隊里最有頭腦和能力的人，而這種想法無疑是很危險的。

我們探討的是領(lǐng)導(dǎo)力和管理學(xué)的重要性，其重要性并不是因為領(lǐng)導(dǎo)者自己擁有非凡的能力，而是領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)下屬才能的能力。領(lǐng)導(dǎo)者必須去鼓勵下屬，讓他們發(fā)揮自己的潛力，所以他們的作用至關(guān)重要。團隊的智慧不只是源于領(lǐng)導(dǎo)者，而是云集了團隊里所有成員的才智。

一些領(lǐng)導(dǎo)者總是想讓別人覺得自己才是唯一的聰明人。安然公司（Enron）曾風(fēng)光一度，在2001年卻以破產(chǎn)而告終。僅以其破產(chǎn)以后廣為流傳的一句話作為對大家的告誡：“安然公司總裁一直認(rèn)為自己是辦公室里最聰明的智者?！庇袝r候，你竭盡全力地去讓別人對你另眼相看，最后卻適得其反，給他們留下愚蠢至極的印象，甚至是更為滑稽的、荒誕不經(jīng)的惡劣印象。

陷阱2 你可以獨自力挽狂瀾

我們醉心于領(lǐng)袖的傳奇：認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者都是才華橫溢、孤身奮戰(zhàn)的英雄。實則不然，沒有團隊，就沒有領(lǐng)導(dǎo)力。

那么，我們?yōu)槭裁催€會天真地認(rèn)為：一個人便可掌控一家大公司的命運。一些電影和歷史暢銷書傾向于贊揚某位英雄領(lǐng)袖，而不是某次運動、某個地緣政治趨勢或默默無聞的人民群眾，這是因為，把成功歸結(jié)到一個人身上更容易，也更有吸引力。

和足球隊一樣，領(lǐng)導(dǎo)團隊只有團結(jié)協(xié)作，才會提升領(lǐng)導(dǎo)力。根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力的定義，如果沒有支持者，你就不能成為領(lǐng)導(dǎo)者。更深層次的原因是，在支持者決定與你共事、跟你進行工作方面的交流之前，領(lǐng)導(dǎo)團隊中是不存在領(lǐng)導(dǎo)力的。

正如倫敦卡斯商學(xué)院教授勞拉·愛普生所說，“至少兩個人的團隊才會有領(lǐng)導(dǎo)力”，一些商界領(lǐng)導(dǎo)也傾向于這種說法。沃爾瑪前首席執(zhí)行官李·斯科特（Lee Scott）在接受英國《金融時報》（Birchall,2008）采訪時說：“我是公司的首席執(zhí)行官，但并不負(fù)責(zé)公司的具體事宜。如果一個員工每天早晨都需要我告訴他應(yīng)該做什么，那他并不是一個稱職的員工。”

在商業(yè)領(lǐng)域有兩類首席執(zhí)行官：一種首席執(zhí)行官一味強調(diào)自己多么辛苦，對其他同事所做的貢獻卻輕描淡寫；另一種首席執(zhí)行官則經(jīng)?？滟澴约旱耐掠卸嗝茨芨伞ｏ@然后一種首席執(zhí)行官更值得員工追隨。

管理者不是孤獨的，或者說他們不應(yīng)該是孤獨的。管理者應(yīng)該讓同事了解自己的疑慮。如果他覺得自己不能完全信任身邊的同事，他應(yīng)該把自己的這種不信任感傾吐出來?！蔼毿袀b”管理者們也許覺得，他們必須隱藏自己的真實想法，但這是不對的。任何人都需要別人的支持，在工作中需要信任的顧問給自己意見，對長期生活在高壓之下的管理者們來說尤是如此。如果你無法信任身邊的同事，也許你應(yīng)該重新組建一個團隊了。無論是在企業(yè)內(nèi)部還是外部，一個優(yōu)秀的管理者不會覺得受到孤立，而會主動營造良好的人際關(guān)系。

(三)“革新式”領(lǐng)導(dǎo)

我們過度關(guān)注首席執(zhí)行官們的個人能力，以至于忽視了其他重要的問題，最終讓我們偏離了正軌。這在某種程度上解釋了為什么人們一聽到“革新式領(lǐng)導(dǎo)”就毫無抵抗力。真正的改變既需要時間，也需要許多人的共同努力。如果一個領(lǐng)導(dǎo)一上任就跟所有員工宣布，只要有他（這樣做的通常是男領(lǐng)導(dǎo)）在，該公司很快就會經(jīng)歷一場革新。

有些記者和分析人士頑固地認(rèn)為一家公司的運營完全是領(lǐng)導(dǎo)一個人的事，領(lǐng)導(dǎo)憑一己之力就能翻云覆雨。他們抱持這種觀點我們也無可奈何。但是我們必須認(rèn)識到，在聚光燈照不到的地方，在那些被大多數(shù)人忽視的地方（不過優(yōu)秀的首席執(zhí)行官們是不會忽視的），除了首席執(zhí)行官之外的其他員工也在做重要的工作。領(lǐng)導(dǎo)者們應(yīng)該跟同事通力合作，而普通員工則要努力做好本職工作，助你的領(lǐng)導(dǎo)變得更優(yōu)秀。

陷阱3 你必須掌控公司所有的事情

只有暴君才是控制狂。既然公司的一切不可能都在你的掌控之中，那么，你需要學(xué)會放權(quán)。

雖然一些管理者意識到，很多事情是無法獨自完成的，但他們本能地想要控制公司一切事宜，幾乎不信任任何員工，不允許下屬同事參與決策。管理者應(yīng)該設(shè)定高標(biāo)準(zhǔn)、高要求，但是如果權(quán)責(zé)不明，就會麻煩重重。正如球場上的體育教練，他無法獨自完成傳球或擊球，管理者也無法獨自處理手頭上的所有事情。

(一)消息靈通

和股票市場一樣，管理者也不希望公司發(fā)生意外。那么，信息就不應(yīng)該像國家機密一樣保密，但是同時，我們必須有效地管理信息，不能總讓垃圾信息騷擾員工。第二次世界大戰(zhàn)期間，噴火戰(zhàn)斗機的控制面板上有許多刻度盤和其他儀器，毫無疑問，所有儀器都有特定的用途。但是，在戰(zhàn)爭的白熱化時期，除了最重要的刻度盤，人們根本沒有時間去研究其他儀器。

稱職的管理者會明示他們需要了解的信息內(nèi)容和時間，但不會要求知曉詳細信息。信息透明公開會對管理者的工作大有裨益：可以節(jié)省員工的時間、無須擔(dān)心哪些信息被泄露、確保信息需要保密，這樣會提高工作效率。在對外開放和信息共享的企業(yè)，很少組織會議、開展正式的信息交流，因為員工知道他們應(yīng)該做什么、如何去做。

(二)找出告密者，但是不要責(zé)罰他

鼓勵信息自由流動，也是為了防止丑聞或災(zāi)難的上演。安東尼·菲茨西蒙斯（Anthony Fitzsimmons）和德里克·阿特金斯（Derek Atkins），在他們的書《重新思考聲譽風(fēng)險：如何應(yīng)對可能毀掉你的企業(yè)、聲譽和你自己的風(fēng)險》中寫道：“良好的溝通是危機的探測器，可以防止危機發(fā)生?！?/p>

2016年，巴克萊銀行的首席執(zhí)行官杰斯·斯特利（Jes Staley）曾兩次試圖讓內(nèi)部安保人員找出一名匿名舉報者，此人曾通過一個本應(yīng)安全的通信渠道與董事會聯(lián)系。這段令人沮喪的插曲表明，對于信息流動的作用（尤其是在金融業(yè)），人們所知甚少。

這份起訴書包含了兩封信，涉及該行一位新任高管，他是斯特利在美國的前同事。當(dāng)斯特利第二次試圖找出告密者時，還雇用了美國的一家法律機構(gòu)。但就在2016年，該行的邁克·阿什利（Mike Ashley）（不是體育用品零售商）被任命為董事級別的“告密聲援者”，他在年報中簽署了以下聲明：

作為冠軍，我具體負(fù)責(zé)巴克萊的檢舉政策和程序的完整性、獨立性和有效性，包括保護告密者免受侵害。2016年，我給全體員工錄制了一段視頻信息，闡明了我對告密者的擁護，提高了人們對我們現(xiàn)有政策和程序的認(rèn)識。

巴克萊銀行不暴露舉報者的身份，對吧？

然而，斯特利覺得對新同事的指控是不公正的。他給銀行全體員工發(fā)了一份郵件，解釋道：

由于我很想保護這位被舉報的同事，以至于過多地卷入這起事端。這位同事受到的指控是不公正的，我原本打算找出舉報人，阻止他繼續(xù)騷擾這位同事。然而我漸漸意識到，一開始我就應(yīng)該把這件事交給專門的部門去處理，現(xiàn)在他們確實也在著手解決。這是我的失誤，我深感抱歉。

被聘來調(diào)查該事件的顧問公司西蒙斯律師事務(wù)所（Simmons and Simmons）表示，斯特利是真的想要解決這件事，然而用錯了方法。西蒙斯對這件事的處理展示了一個專業(yè)的服務(wù)公司會巧妙地賺得酬勞，同時又不會駁了客戶的面子。

重要的是，在2007年—2008年的經(jīng)濟危機之后，銀行的高層們應(yīng)該擔(dān)心的是，舉報者們愿意去揭發(fā)銀行內(nèi)部的不法行為，完全不擔(dān)心自己的職業(yè)生涯受到影響。舉報者的身份應(yīng)該保密。但是，一旦首席執(zhí)行官自己發(fā)動員工去找出舉報者，這就發(fā)出了一個危險的信號。首席執(zhí)行官通過此舉警告所有員工：“如果你識相，你就該把嘴閉上?！便y行員工不應(yīng)該因為這種事?lián)@受怕，其他領(lǐng)域的員工也一樣。

作者:斯特凡·斯特恩，《金融時報》和《衛(wèi)報》管理專欄作家

來源:《管理陷阱》，科學(xué)技術(shù)文獻出版社

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